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工作分析是人力资源管理的基础，这是从事人力资源管理专业人员的共识，但这个共识如何才能得以在具体的企业中实现确实是个令人棘手的问题。能发现问题是是难能可贵，但当向公司管理层报告的时候，不同的人有不同的反应。
（1）不加寻思型
往往立答：“好，我全力支持，你开始工作吧！”真正要实施项目时，这个最
高管理层关注的是他人的意见，对项目的实施支持再无下文。项目也只有在焦急的等待中灭亡。
（2）不理解型
往往对你提交的项目方案不闻不问，直到有一天，你在忐忑不安中问及时，他回答：“我还没来得及读，这不，这段时间生产很忙，生产质量出了不少问题，人力资源管理往后放放不要紧，是吧。”在哭笑不的中，项目十有八九会流产。
（3）极度兴奋型
对你提交的方案，流露出非常感兴趣的样子，问这问那，连标点符号都进行“仔细”修改，于是提出很多他的意见，你左改右改，在领导的指挥下，不分白天与黑夜地加工，再提交上去再修改，经过十多个回合下来，你发现将要定下来的方案与你初提交的方案相比，已是面目全非了，专业的方案竞变成了一堆堆仅仅可称作“文字堆”的不伦不类东西。你的HR专业素质在这种领导的光辉映照下，变得是那么不堪一击，当然，最终结果是你的职业生涯将画上遗憾的句号。
（4）锦上添花型
对你提交的方案，仔细阅读，同时非常及时地从大方向给予回应，提出问题，主要考验你对项目实施的信心，如：“在我们公司，你觉得实施此项目，有什么困难吗？”（实际是考察你对公司现状的了解程度）“你的方案实施成本是多少？”（实际是考察你对你制定的项目方案的可信度如何）。但现实中可悲的是，不理解这类老板问题的真实意图而乱了阵脚，试想若连你自己对该项目方案都没底，你的老板如何支持你呢？说实在的，这类老板是最值得尊敬的，也是最可跟的。
写了以上那么多，主要是想说明：在啥时进行工作分析，人们才会为编而编？我觉得在以上（1）（2）和（3）情况下，往往会出现为编而编的情形，很简单，所有这些都是做给老板看的，在此目的之下，便从外面朋友处或网上找职位说明书样板，比葫芦画个瓢，“省”去分析的职位说明书出山了，装订成厚厚一本，人见人“爱”，之后人们便忘记了这档子事，没人实用，只是来应付客户的审查，因此这类职位说明书最大的功勋是做给客人的。
（二）缺少分析，只重结果
职位说明书是分析出来的，不是“做出来的。”因此，工作分析目的启动需要经过酝酿的。公司是一个有机整体，它是由工作组成了，每项工作之间又存在紧密的联系，每个工作流程如何衔接，如何磨合，职位与职位之间的内在逻辑关系中断，在这种情况下，只追求结果即职位说明书的诞生，别无所想。职位说明书的内容与工作流程要求相脱结，最终影响了工作流程的速度与效率。
（三）大包大揽，独树一帜
人力资源部是万能的，因为编职位说明书是人力资源部的事，因为员工们深知生产部负责生产，质量部门负责产品质量，职位说明书编写属于人力资源部的工作，在此错误的思想下，人力资源部被推上了浪尖之上，独自在尖刀上跳舞，试想不懂业务流程，不明生产过程，不解产品开发流程，不知公司战略发展方向的人编出的职位说明书能指导实践吗？这个误区的结局一定是：职位说明书在众人的嘲笑和唾液中烟消云散。
（四）方向不明，根基不稳
工作分析项目启动的基准点，疏于考虑战略导向，工作分析的具体导向有绩效管理导向、薪酬管理导向、招聘管理导向、工作流程导向等几种，但实际运作过程中，往往不明白公司需要的情况下，草率启动项目，导致的结果是：职位说明书成为四不象，生存在摇摇欲坠状态，像断了线的风筝一样没有归宿。
（五）沉于具体，系统不强
在中国，有不少企业花费巨资完成了工作分析后，才发现企业的战略在发生变化，职位说明书已不能适应公司的发展。但有时也会犯走极端的错误，即关注了战略导向而忽视了企业的实际现状（如企业文化，人员素质结构，企业历史等）；由于仅关注职位说明书的某一点，而整体系统性不强，导致其没有旺盛的生命力，从而适应能力将不强。
二。工作分析误区产生的原因
我们在明白了工作分析容易进入的误区后，还想好好总结一下造成以上误区的原因是什么呢，从实践中，大致可归纳如下：
（一）空头支票，画饼充饥
公司领导不参与项目的领导和实施，认为工作分析是简单的工作，勿需兴师动众和劳民伤财，因此，既然“杀鸡”何须用“宰牛刀”呢。仅是寄希望于人力资源管理部门，认为自己没有任何责任。培训课程不参加，流程讨论不参加，自己下属的职位说明书的编写不参与，对下属的工作不加分析，下属报上来也仅是签个名而已，自己的名字成了橡皮章，反正职位说明书不是钱。试想建立在猜测和直觉基础上的工作描述能对公司产生多大作用呢？在劳动合同法公正的天空下，如何才能步步为营，日步日趋呢？
（二）专业技能，严重缺泛
工作分析项目的策划、启动、实施、关闭等过程均需要人力资源部管理人员有
专业技能，如工作分析的方法、工作分析的要点、信息收集、如何点评职位说明书不足之处、对公司业务流程要有一定的了解、职位说明书的作用等。在现实中，如何向部门经理提供工作分析技巧，如何同员工进行畅通无阻地沟通，这些都取决了人力资源专业人员必须成为专家型的人才。
（三）工作分析，缺少更新
有些企业认为工作分析项目是一埸运动而已，运动结束了，工作分析便永久地结束了。一稿定终身，职位发生了变化，但职位说明书的内容未变，因而职责与职位已不再匹配，自然职位说明书也便丧失的应有的作用了。
（四）系统培训，没做先锋
一些企业上项目不加分析，仓促上马。工作分析项目将会涉及到职位的变革，随着工作分析的深入，有些职位将会取消，有些职位将会合并，有些职位的职责将会丰富。但若在项目启动阶段，不做好宣传工作，人们会有各种各样的声音，这些声音会严重干扰项目的进行，没有系统的培训，员工不能掌握工作分析的技巧与方法，是很难进行客观分析，职位说明书的内容偏离方向也是在情理之中了。
（五）态度不真，草草了事
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