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随着工作分析项目的推进，所涉及的工作内容越来越复杂，如职位说明书职责分配，任职资格的分析，词语的简炼等，再加上本职工作的开展，当初的热情渐渐在消褪，部门经理草草了事的思想便滋生出来，人为地设置出不少障碍。但每一个障碍均会掩盖在美丽的外衣之内，若不正确对待，有可能令工作分析这个项目土崩瓦解。
（六）角色不清，遗下憾根
企业部门经理，在工作分析项目中的角色模糊，通常认为工作分析人力资源部做就行了，作为直线经理，只是审稿。人力资源部写的不好，我是老师进行修改，但实际是读完草稿不是修改而大加讥笑，事实上，在一定程度上嘲讽的自己。由于角色不清晰，职位说明书一定是诸多疾病。
（七）主管与员工缺泛沟通
职位说明书通常由主管起草，但由于主管起草后便上交人力资源部定稿，而工作的承担者却毫不知情。没有工作承担者的参与编写的职位说明书有大病亦在所难免。
三。科学工作分析项目的策略
我们在了解了工作分析易入误区和产生这些误区的原因后，那么如何才能科学地进行工作分析，最终产出符合企业现状且又具前瞻性的职位说明书呢？笔者从亲身经历过的项目实践角度，提出以下建议：
（一）高层挂帅，身体力行
我们知道，每一个项目的实施均需要有严密的策划，从项目的论证到付诸实施均要步步为营，既要考虑企业的发展方向，亦须立足企业实际，工作分析项目自然也不例外。工作分析项目是人力资源管理基础，因为它在人力资源管理体系中位置的特殊性，决定了人力资源管理变革中其先行的基调，人力资源管理其它功能如招聘、绩效管理、薪酬管理、员工关系、培训管理等项目的顺利开展均与其息息相关，既然项目如此重要，当然项目负责人自是公司最高管理层如CEO或GM来当仁不让了。作为项目负责人要进行资源的重新配置，当然在实际的项目运作中，最高管理层是主办，而人力资源经理就是项目的承办人。
（二）宣传到位，全员参与
工作分析项目不仅涉及工作本身，而且涉及到员工本人（包括总经理、副总经理、经理、主管、班组长、基层员工）。如以上分析，由于工作分析的结果将会导致职位的增加或减少，涉及到员工个人利益，员工会由此产生恐惧或抵抗心理，因而在项目的初级阶段一定要做好宣传，尽量减少员工的不安全感；由于员工本人在职，对工作比较熟悉，要教会其工作分析方法，对其目前承担的工进行认真分析，真正从多角度多层面了解本职工作，不仅立足于“做什么”而还应关注“要做什么。”有了员工的全员参与，职位说明书才会更具生命力，才不致会沦落到只有形而骨。
（三）角色清晰，各司其责
任何项目的实施，均离不开项目小组成员的共同努力，盛开的鲜花离不开绿叶的相扶。项目小组成员的各自角色清晰是项目顺利开展的前提条件，一般来说，工作分析有三类角色必须要区分清楚，分别是人力资源专业人员、部门经理、员工本人。角色建议作如下界定：
（1）人力资源专业管理人员
★参与战略计划的制定和企业的改革
★向部门经理和员工宣传工作分析的重要性
★与部门经理一起商议是否需要对哪些职位进行工作分析
★发挥工作分析专家的作用，或帮企业选择外部咨询机构
★确保部门经理和员工意识到相关法律问题的重要性
★随时了解工作分析的新技术和变化趋势
（2）部门经理
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