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  • 如何打造有记性的企业

  •     五年前的一次活动作知识管理的宣讲，当时这在国内是新生事物。后来的五年期间，我们看到无数的企业在不断关注这个事件，包括有些企业提供这方面的服务。

        我们看到中国很多知识管理的项目或者实践，经常出现一种情况：上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始非常热情，过了一个月之后，热情慢慢淡掉了，两个月这个系统就没人了。这样的例子不胜枚举。

        先看几个成功的例子。

        第一个，在传统企业，知识管理的概念是90年代才出现。BP早有这种促进的手段，比如有定期同专业，同行业的交流，也称COB，实验小组，它是跨专业的交流，这样才能保证上下游互相的理解，互相的支持。因而跨专业的交流很重要。另外很多事情需要总结、反思，然后运用到下一个环境当中。BP通过文档管理促进企业内部横向、纵向的交流，和个人不断总结提升。

        第二个，三星。三星是在知识管理领域非常知名的企业，与BP不同，核心文档管理对它比较重要。三星做的事情就是通过电子货币，把隐性的知识变成显性的呈现出来。

        第三个，惠普。惠普总部和惠普中国，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。惠普的知识管理，就是惠普交易站，惠普产品的资料和培训的资料，全都是惠普培训交易站实现的。而这个交易站是由惠普一个基层员工创立出来的。

        惠普中国做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是这其间有很大的问题。第一个，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二个，缺少立足点，价值点没有体现出来。从惠普的成败两面看到，所谓的知识管理没什么新的概念。怎么能够立足于我们的业务，将业务各个环节里的经验点，能够升级整理，能够固化，让以后操作业务人员相应的按照已经校正过的，已经有经验的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。如果你在业务之上进行知识共享的氛围，一般来说难度很大，高层持续不断的推动这个事情，才能慢慢取得效果。

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